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雪梨商學院|任正非:華為反對辛苦的無效勞動!

  • 編輯:雪梨商學院
  • 發布時間:2019-04-17 11:05:30
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一、沒錢的時候,

靠什麼吸納人才、留住人才?


只有兩條:一是靠追求、理想、信念;二是靠未來的預期收益,這就必須給股權。


很多人都有一個疑問,說華為沒上市,資金鏈怎麼能不斷?


華為員工內部融資持股計劃從1990年就開始了,現在加起來有幾百億,另外莫貝克賣了7.8億美元,3COM賣了40億美元,加起來是百億級的資金量,哪怕上市估計也融不到這麼多資金,華為用這些方法解決了企業高速成長的資金需求。



員工持股計劃還有一個好處,企業每年都在高速成長,比如說今天給你10萬股,50%的分紅,馬上第二年分5萬分紅,如果員工把本金和5萬分紅拿走,企業現金流肯定吃緊。


但華為告訴你,根據你的業績,我今年給你20萬股,你干不幹?


你一看,50%的分紅,再從親戚朋友那裡借錢,一共投入20萬股。到了第三年,又有50%的分紅,你要拿走10萬股,公司又告訴你,我給你40萬股,你干不幹?


這樣既把人才留住了,又實現了內部融資。


當然,這是當時中國特殊環境下的特殊做法,今天企業學不來,要學那就是非法集資了。


二、核心價值觀


華為的人力資源變革,始終圍繞幾大核心價值觀來做。


第一,是以客戶為中心。


華為雖然組織結構龐大,但對市場的反應速度始終是敏感的,對客戶需求始終是能準確把握的,這一點不是等到哪一年才提出的想法,這種品性從創業第一天開始就有。


第二,強調持續艱苦奮鬥。


而人力資源機制就是不斷激活人才,不能懈怠。我研究中國企業發現,任正非說要有一根鞭子,抽著你往前走,企業才有活力。


此外,華為還有一個很大的特點就是批評與自我批評。


從任正非開始時刻保持清醒的頭腦、危機意識與自我批評。


從市場部集體大辭職,到研發體系反幼稚大會,華為把客戶的抱怨錄音,不停地讓研發人員聽。


華為在人力資源管理上,最有特色的就是它構建了一套怎麼對知識分子進行有效管理的方法,讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰士,而不是變成奴才。


知識分子最怕打仗沒狼性,不能夠主動承擔責任。


三、任正非:

對勞動者分成三類


第一類,為普通勞動者,暫時定義為12級及以下為普通勞動者。


這些人應該按法律相關的報酬條款,保護他們的利益,並根據公司經營情況,給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。


第二類,一般的奮鬥者,我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者,他們想小家庭多溫暖啊,想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀,對這種人可以給以理解,也是人的正常需要。


只要他們輸出貢獻,大於支付給他們的成本,他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。


第三類,就是有成效的奮鬥者,他們要分享公司的剩餘價值,我們需要這些人。


分享剩餘價值的方式,就是獎金與股票。這些人是我們事業的中堅,我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。


我們處在一個競爭很激烈的市場,又沒有什麼特殊的資源與權利,不奮鬥就會衰落,衰落後連一般的勞動者也保護不了。


我們強調要按貢獻拿待遇,也是基於這種居安思危。


我們從來不強調按工齡拿待遇。


經常看到調薪的時候有人說「這個人好幾年沒漲了,要漲一點工資。」為什麼?


這幾年他的勞動質量是否進步了?他的貢獻是不是真大了?如果沒有,為什麼要漲工資?我們有的崗位的職級為什麼不封頂呢?要封頂。


有的崗位的貢獻沒有變化,員工的報酬不能隨工齡而上升。


我們強調按貢獻拿待遇,只要你貢獻沒有增大了,就不應該多拿。


我們公司把股票分給了員工,大家不僅獲得了自己勞動的報酬,甚至還獲得了資本增值的報酬,這種報酬比較多,對公司的影響就比較大。


有人就因此惰怠。要防止在奮鬥者這個層面也產生惰怠者。


我們是渴望那些拿著高薪衝鋒有使命感的人,我喜歡這些人。


四、錢分好了,

管理的一半問題就解決了


不難發現,無論何時任正非從未缺少過對華為員工的關心,在提高優秀人才的待遇上更是從未吝嗇過。


現在許多中國公司都在學國學、學稻盛哲學或者學自己公司的理念,就是要員工改變工作態度——多幹活少拿錢。


而華為卻不一樣,一個勁地激發員工多掙錢,改變自己和家庭的命運;多追求發展機會,以盡情開發自己的無限潛能;多爭取榮譽,以提升自己的境界和格局。


其實任正非也認為自己是最擅長分錢的老闆。他說:「錢分好了,管理的一大半問題就解決了。


華為有不少老員工的一個深刻記憶是,薪水漲得很快,有人一年漲了7次エ資,還有人一年漲了11次……


任正非說:「不奮鬥,不付出,不拼搏,華為就會衰落!


拼搏的路是艱苦的,華為給員工的好處首先是苦,但苦中有樂,苦後有成就感,有收入提高,對公司未來更有信心。


快樂是建立在貢獻與成就的基礎上,關鍵是讓誰快樂?


企業要讓價值創造者幸福,讓奮鬥者因成就感而快樂,如果一個企業讓懶人和庸人占著位子不作為,不創造價值的人、混日子的人都快樂,這個企業離死亡就不遠了!


華為的薪酬制度就是要把落後的人擠出去,減人、增產、漲工資」。


大仁不仁。管理者總給員工講「吃虧是福」,這是在害人害公司。


建立「不讓雷鋒吃虧」的機制,讓奮鬥者得到合理的回報,讓更多員工願意做忘我的雷鋒,這樣才會有更多的雷鋒出現。


五、後端標準化,前端個性化


華為發展史上,組織是隨著市場擴張不斷變革的。早年華為和我們現在很多企業一樣,就是直線職能制,指揮命令系統一竿子插到底,快速反應。


這個階段一直持續到1999年,後來企業出現多種產品、多個市場,覺得直線職能制管不過來,所以要分權。


華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織,片區、地區、辦事處、代表處管理職能垂直落地,過於矩陣化之後,又會變成流程太長。


所以在2006年又提出基於響應客戶管理優化組織加強客戶群系統建設。


2007年以後,讓聽得見炮火的人去做決策,叫重裝旅、陸戰隊、前端綜合化、後端專業化,這就是的「鐵三角」組織模式。


所謂「鐵三角」,就是真正面向市場端的是客戶經理、解決方案專家、交付專家,前端針對某一個客戶,依據這三類人來做決策。


美國打仗猶如玩電子遊戲,猶如偵察專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵後,看到薩達姆軍隊,馬上制訂作戰計劃,直接指揮導彈飛機開打,把薩達姆的軍隊化整為零一個一個都幹掉了。


玩這套遊戲的前提是什麼?後台必須專業化,否則就亂套了。


華為之所以走到今天,可以把權力授予「鐵三角」,前提是它花了幾十億。


用華為改革辦主任的話說大概有200多億元人民幣的諮詢費建造了技術研發平台、中間試驗平台、產品製造平台、全球採購平台、市場營銷平台、人力資源平台、財務融資平台、行政服務平台、知識管理平台、公共數據平台等十大平台,讓「鐵三角」得到最專業的支持。


六、反對辛苦的無效勞動


很多人彙報工作時,老是說工作很辛苦。


我不喜歡有人說自己怎麼怎麼辛苦。要看你的工作成績,沒有業績的工作沒有意義。


工作描述中不要動不動就寫上工作辛苦之類的東西。關鍵是業績,要強調成效。公司要生存、要發展,必須要有業績。


市場經濟肯定以市場為中心,這個目標導向是不能變化的。我們以市場為中心,是目標。


比如說洗煤炭,你把煤炭洗白了,你確實勞動態度很好,任勞任怨,不怕臟、不怕苦、不怕累,可是洗煤炭不具有任何價值和意義。


我們只有明確了目標導向——為市場服務,才算是我們的服務目標明確。


大家必須提高管理效率,不要為加班而加班,不要搞形式主義。


華為公司一定要提高效率,並不是說埋頭苦幹就行。


我們不主張加班加點,不該做的事情要堅決不做,這方面的節約才是最大的節約。


算一算研發開發出來的功能,利用率不到 22%,而通信行業電話功能的利用率更是不到千分之一,這個世界用來用去還是摘掛機,但我們公司過去就做不好。


研發越高級的技術,大家就越興奮,越去研究,職務和工資也越來越高,簡單的技術反而不願意去研究。


如果我們減少 20% 的無效工作,那麼既節約了成本,也不用加班加點。


七、責任結果導向


「責任結果導向」的考核評價機制,需要從三個方面來考量。


首先,不同公司的考核評價機制在過程和結果兩者間會有不同的側重點。


有些公司更看重過程的考核,強調對過程性的管控指標的關注,以及對做事方式、行為規範的約束。


有些公司更看重結果的考核,強調最終的交付物,淡化對中間過程的管控。


前者認為,「以正確的方式」做事,必然會輸出好的結果。


後者認為,不管前者的邏輯是否成立,真正有意義的還是最終的結果,只要對其進行管控,同時對中間過程進行關鍵事件的逆向考核,就可以達到評價的目的。


一般來說,強調價值觀,或是具有較強文化導向的公司,會偏向於前者。這些公司的員工,往往行事風格具有鮮明的相同特徵。


從大眾的眼光來看,華為應該是屬於價值觀和文化的烙印鮮明的這類公司。有趣的是,在考核評價方面,華為卻堅持以結果為導向,而淡化對過程的要求。


在華為看來,如果過於關注過程,會使員工專註於行為本身,而忽略價值創造的目標。


而「正確的行為」,和價值創造的結果之間,並沒有明確的邏輯關係。


其次,有些公司在關注員工業績的同時,會把員工行為的表現形式,及其背後內在的動機也納入考量的範疇。


比如說,這些公司會認為,員工的態度是否積極,也該作為評價的一部分;或者,為了公司的利益而努力的員工,在評價上應該優於為個人利益而努力的員工。


在華為看來,對動機的考量在評價中是不必要的。


假積極一輩子就是真積極。我們實行一系列的激勵制度,能使得大家假積極一輩子就夠了。


第三,華為反覆強調,評價應該以責任結果為導向,而不是以素質為導向。


有一類員工,他們本身素質優秀、能力強,也有著漂亮的工作履歷,一旦他們產生懈怠的心態,就可能會躺在過去的功勞簿上,出工不出力,或是覺得不用盡全力也可以應付工作。



對這樣的員工,有些公司以「重視人才素質」為由,在考核評價時網開一面;但在華為,素質並不是考核的關鍵之一,只看業績結果,而排出其它因素的干擾。


這樣的機制,可以確保員工之間人人平等,客觀的考核方式,能真正的把華為所重視的「公平」落到實處。


八、不為假動作付酬


不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬。


作為一個公司,我們追求的不是先進性而是商業性,這與學校的學術研究是有區別的。


你們認為很有學問的人,在我們公司可能待遇並不高;你們認為並不是很有學問的人,在我們公司可能待遇很好。


因為我們的評價體系不一樣。學校是以學術來作為評價體系的標準,我們是以商業性來作為評價體系的標準,兩個不同評價體系不可能產生混合。


我們要培養商人,不是培養教授,不要搞學術論文。


我們的價值評價體系要調整,漲不漲工資要看你是否為公司創造利潤,而不是看你的學術論文有多好。


公司對人的評價是現實的,不在你理想有多大,而在於你的實際貢獻。


公司給員工的報酬是以他的貢獻大小和實現持續貢獻的任職能力為依據,不會為員工的學歷、工齡和職稱以及內部「公關」做得好支付任何報酬,認知不能作為任職的要素,必須看奮鬥精神,看貢獻,看潛力。


要明確員工在華為公司改變命運的方法只有兩個,一是努力奮鬥;二是提供優異的貢獻。


貢獻有潛在的,顯現的;有短期的,長期的;有默默無聞的,甚至被人誤解的。


我認為認知方面的能力等不能作為要素確定員工的命運,就是我們打比方說過的茶壺中的餃子,倒不出來,不產生貢獻,就不能得到承認。


要通過奮鬥,形成結果,才能作為要素。


茶壺裡的餃子,我們是不承認的。倒不出餃子,還佔據一個茶壺就是高成本。


因此,學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作、內部公關等,不能作為薪酬的評價依據。


知識是勞動的準備過程,勞動的準備過程是員工自己的事情,是員工的投資行為。



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