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雪梨商學院|論創新,騰訊和阿里誰更牛?

  • 編輯:雪梨商學院
  • 發布時間:2019-04-04 10:50:02
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今天主要講的內容是創新,迅雷在技術創新上是有發言權的,因為大家知道,迅雷不是第一個做下載的,但我們通過P2SP演算法,把整個下載速度提高了5到10倍,革新了這個行業,給用戶帶來非常好的體驗。


接下來跟大家主要分享三個話題,第一個是有關創新的一些真相,第二個是未來的一些創新機會,第三點是怎麼做一些劃時代的創新。


一、有關創新的真相

  

1.小公司的創新比大公司要容易很多


有關創新的真相,第一個是小公司的創新比大公司要容易很多。


大家可能會疑問說小公司既沒錢又沒資源,為什麼反而更容易創新?


其實正因為沒錢沒資源,所以逼著你必須創新,一家創業公司如果做一個3年前別人都做過的事,既不會有投資人投你,你也很難戰勝行業的前行者。


但對大公司來講,創新反而是非常難的,因為大公司有各種各樣的掣肘。諸如溝通機制比較複雜,或者決策機制很慢,或者文化不鼓勵創新,或者老闆不容忍失敗,再或者激勵機制不夠等等,阻礙大公司創新的因素很多。


同時大公司還有一個創新惰性,就是大公司有錢,因為我有錢,可以把做的好的小公司直接買了。特別是美國和矽谷的一些公司。


像英特爾和蘋果每年都會做大量的併購,其實都抱有這個想法。我等你創新好了,拿錢收穫成果就行了,還不會分散主營業務的精力。


2. 創新是手段,不是目的


第二點想和大家分享的是,創新是手段,不是目的。


為了創新而創新,這件事本身就錯了。


我舉個熟悉的例子,周星弛的一部電影叫《國產凌凌漆》,裡面有這樣一個畫面。


達文西發明了一個太陽能手電筒,只要在光源的情況下,太陽能照到的地方,這個手電筒就能發光,這確實是一個創新,以前沒有這種光源手電筒。但這種東西是為了創新而創新,完全與實際使用的目標背道而馳。


更搞笑的是後面一句話台詞,周星弛問他,那光源手電筒晚上怎麼用呢?晚上沒太陽。然後,這哥們又拿出另外一個手電筒說,我拿這個照這個不就亮了嗎?


再舉第二個例子,以前的老式電話亭都是投幣式的,現在投幣不方便了,那怎麼辦呢?


貼個二維碼,只要手機一掃,就可以打電話,挺創新吧?幫電話亭解決了移動支付的問題。但還是覺得很搞笑,為什麼呢?我都能手機掃碼了,我為什麼還用公共電話呢。


所以,創新是手段,不是最終的目的,那麼創新的目的是什麼呢?我覺得有幾點,創新必須要達成下面的其中一個。


極大提升效率


舉個簡單的例子,搜索引擎。


我們在沒有搜索引擎之前,可能去圖書館、朋友之間互相打探一下或者去黃頁查一些資料來獲取信息,這個效率無疑是很低的。


搜索引擎出現,極大提升了你獲取信息的效率,這是它的價值。


再比如即時通訊。


在QQ、微信出現以前,大家是怎麼互相聯繫的?以前寫信、發郵件、還流行過一段尋呼機,效率很低,即時通訊極大解決了互相溝通的問題。


包括迅雷,在迅雷以前下載一個大文件,可能需要一小時,現在迅雷來了,可能需要10分鐘,這都屬於效率的極大提升,這是創新的目的之一。


② 極大地降低成本


埃隆·馬斯克有個公司叫特斯拉,他還有一個公司叫SpaceXSpaceX是一家火箭公司,它是幫人發射衛星的。以前,NASA發射一顆衛星找像波音這樣的公司可能需要大概數億美金。


特斯拉一下子把它降到幾千萬美金了,因為它的火箭可以回收,可以再次利用,特斯拉一下子把成本降到以前的零頭,極大地降低了成本。



還有很多中國製造業和服務業中已方興未艾的,用工業或服務機器人來代替勞動力,一次性投入,不用付工資,只需一些折舊和維護費用,極大降低了人力成本這個是未來非常重要的趨勢。


3.極大提升用戶體驗


舉個例子,iPhone出來前,我們管它叫Feature  phone(功能手機,以前的Feature  phone只能打電話和發簡訊,幾乎幹不了別的。



現在的智能手機基本什麼都能做,可以即時通訊,可以發微信,還可以打遊戲,玩兒《王者榮耀》,極大地提升了用戶體驗。


包括iPad看起來設計精密複雜,卻是在電子消費品里兒童都能輕易手的一個產品。我覺得現在iPad的主要用戶,就是小孩兒用來玩兒遊戲。

大家看到三個創新的目的,你要麼極大提升效率,或者極大降低成本,或者極大提升用戶體驗,這三個裡面都提到了一個關鍵詞,叫極大


什麼叫極大極大510倍,比較顛覆式創新才能做到極大


4.漸進式創新都是給老大打工


與此對應的,如果做不到極大,我們就管它叫漸進式創新,漸進式創新對創業公司是最不可取的,創業公司不應該搞漸進式創新,為什麼?漸進式創新都是給老大打工。


舉個例子。我印象里和傅盛第一次見面是在一個餐廳里吃飯,他那時的主要精力還在殺毒軟體上,他就講自己和360的戰爭,很苦惱,說我們好不容易創新出一個功能,把產品做出來了,但發現一周后競爭對手也有這個功能了。可以看出,如果你不是行業老大,做這種微創新就是給行業老大打工。


包括我們以前做迅雷,因為我們有一個非常顛覆性的創新,把下載速度從5倍增長到10,所以我們一下子變成了市場老大。


所有的競爭對手都開始抄我們,他們推出了一些他們覺得不錯的東西,我們也有我們的產品經理,我們每周都在觀察我們這些競爭對手發布了什麼新功能,好的我們也直接就拿過來用了。


這就是創業公司,如果做微創新、做漸進式創新,一律都是給市場NO.1打工


再包括前幾個月特別熱鬧的子彈簡訊,子彈簡訊剛出來的時候,它主打語音轉文字的功能,這個做的相對比微信更加友好。


但是,你很難靠這一點局部的功能顛覆微信。因為子彈短信的功能雖然很受大家歡迎,但是很難撼動微信這種強通訊錄關係。而且騰訊隨時都可以把自身不足改善起來,對它來講並不難


所以大家過了那個新鮮勁之後,慢慢就不用了,因為我的好友沒有切過來,我自己沒有使用的剛需環境


5.創新是解四元方程式


創新是什麼?是解四元方程式,什麼叫解四元方程式?就是說在創新或者在創業過程中,有太多變數,如果這些變數都在持續變化的話,你其實很難去解。


那怎麼辦呢?四元方程式,四個變數,一定要先摁住其中兩個,你認為這兩個就是一個固定的值,雖然可能不是最優的,但是還不錯的值,你把它摁住了,然後剩下那個就變成二元方程式了。


二元方程式就很好解了,給大家舉個例子。


過去一兩年有一個新興創新叫訂閱式電商,在美國有一個叫Stitch Fix的公司,這是一家市值近30億美元的上市公司,做訂閱式服裝電商


它的用戶體驗流程是怎樣的?


你先到APP上填一些你的個人信息,舉個例子,你的身高多少,體重多少,喜歡什麼顏色和品類、哪個牌子的服裝,把這些信息填上去后,它每個月給你寄幾件衣服過來。


這幾件衣服有的你喜歡,有的可能不喜歡,你覺得好就留下來,覺得不好再給它郵回去。


你郵回去的時候,你要告訴它我為什麼不要這件衣服,顏色不好、褲腰太緊了,還是材質不喜歡。


那麼,Stitch Fix就可以根據你的反饋,你留了哪些,沒留哪些,下次推的給你更偏向你個性喜愛的衣服。


現在國內已經有好幾個公司都在做這個事情,如果你想做這個事,變數有哪些?我找到了4個比較核心的變數。


第一個變數,有一個產品載體,APP也好,小程序也好。


第二個變數非常重要,是推薦演算法。


推薦演算法在這裡極其重要,如果你每次推薦的東西都被人退了,那你的生意肯定不行如果每次推薦的東西都留下來,肯定是個非常賺錢的生意,所以推薦演算法是個關鍵變數,能夠預測用戶喜歡什麼不喜歡什麼。


第三個很重要的變數是供應鏈。


包括服裝的設計、生產和製造。找到了用戶偏愛的風格,你也得有貨源,不斷提供應季的新品。


第四個變數是獲客。


我能生產出好的服裝,同時也有非常好的推薦演算法,最後生產出來獲客賣出去。也就是得讓用戶把表填完,把地址輸進去,把信用卡錄進去,這時生意才成立。


大家可以看到,你要做生意,這四點你都需要做,但如果這4個同時做,既要做小程序,又要做推薦演算法,同時我還要確保供應鏈是,另外還要能很便宜地獲客,這件事太複雜了,鏈條太長了。



4件事同時做好非常不容易,中間有一件事沒做好,生意都不成立。


所以如果拿四元一次方程式理論,你還有一種選項,就是摁住其中兩個,做另外兩個。舉個例子,我先把供應鏈和獲客摁住,把推薦演算法跟APP或者小程序做好,你必須主動想有沒有這種方法,其實是有的。


中國有很多網紅電商,因為服裝是一個高毛利的生意。網紅電商聽起來好像挺賺錢的,但其實他們把大把的錢都交給淘寶了。


他們也希望能有自己的小程序,有自己的自主流量,他們有這方面的需求。


所以,你可以想想能不能和網紅電商做一個合作,供應鏈由他們負責。因為他們每年幾百甚至上千個SKU,是很成熟的一個產業同時一些網紅達人,也有她自己的公眾號微信群客戶


獲客方面也交給網紅電商,你幫我在你的公眾號里做宣傳,幫我在你的朋友圈裡面,或者微信群里做宣傳,我為你專門定製一個電商服務,裡面賣的全是你的東西,這樣一來,我的供應鏈和獲客問題就解決了。


這個交給合作夥伴了,我主要做APP、小程序,或推薦演算法。這道題一下子簡化了很多,接下來,我的推薦演算法和小程序一旦做的非常成熟,做的非常穩定,做的非常精準之後,我再來把這兩個變數摁住,去解另外兩個變數。


也就是說,我的推薦演算法和APP成熟之後,再去解決供應鏈和獲客問題,那時候,我的供應鏈可能就不止這一家網紅電商了,可能是無數個網紅電商,甚至可能和很多傳統服裝廠商合作,甚至未來建自己的供應鏈。


創業公司變數太多,不要試圖同時解決這些變數,因為這個太複雜了,任何一個變數你解錯了,你其他三個都做好了,最後一個不行了,你最後這事還是要失敗的。


6.創新需要天時


創新需要天時,天時指的是外在的誘因,外面得發生點什麼,使得這個事變成一個生意。


天時最大的可能性兩種,第一種是市場變化,舉個最簡單的例子現在國的人均收入達到9000美金了催生了消費升級市場。另一方面,隨著中國人口老齡化,也催生了養老市場


所以一定是因為外面發生了一些變化,使這個市場的天花板變得更高變大了。


拿互聯網公司舉例,BAT2000年左右成立,為什麼,因為那時中國第一代網民開始形成了。


迅雷當時為什麼能做的那麼火,它的外在核心是中國寬頻互聯網的普及。如果一直還停留在撥號上網,那大家要迅雷有什麼用呢。


所以任何一個創業機會的成立一定有外在的誘因,市場是其中一個,還有一個同樣重要的是技術的成熟。


舉個例子,現在很多購物中心的地下停車庫都開始用機器視覺直接識別車牌,以前也有這種需求,但是以前為什麼沒人做這個事?是因為以前的識別演算法不夠好,總識別錯,造成無法結算擁堵,那還不如識別。


所以,假如今天有一個創業的機會,你一定要分析一下這個創業機會的產生,到底是有什麼天時,或者有什麼外在的誘因。


是因為這個市場成熟了,以前沒有這個市場,現在有了,還是以前這個市場太小,現在變成熟了,還是以前技術實現不了,技術太貴,現在開始平民化了,一定有這樣的外在的誘因。


如果你發現你打算做的這個事,這個市場很多年前就有,也很大,而且這個技術很多年前也可以實現,這時你一定要猶豫一下,什麼呢?為什麼這個事之前沒人做?你必須要問自個這個問題,仔細想想為什麼之前沒人做?


最大的可能是,這是一個偽需求,不是真正的市場。


千萬別覺得這樣的點子只有自己能想到,因為中國的聰明人實在太多了,在創業的大潮競爭中,從來不缺乏同類項目和競爭者。


7.商業模式的創新


中國過去20年互聯網的發展,大多是商業模式的創新,我們真正的技術創新其實是鳳毛麟角的。


技術創新和商業模式創新,各有各的優缺點,商業模式創新的缺點是門檻低,競爭極其激烈,它的優點是成長速度快,比較容易形成規模。


技術創新剛好相反,它的門檻壁壘很高,但周期很長,以色列有一個公司叫Mobileye,後來被英特爾153億美金收購了。這個公司是1999年成立的,它的第一筆收入在2007,是8年之後


給大家再舉個例子,Google的自動駕駛現在改名叫WaymoGoogle的自動駕駛項目是2009年開始做的,也就是9年前,到現在還沒有商業化,而且我覺得它離商業化還很遙遠。


所以,商業模式的創新和技術創新,它們各有優劣勢,我們作為創業者應該選擇哪個方向,完全取決於你對哪個方向更擅長。


說到這裡我就想起以前的中興事件。中興事件發生后,所有的媒體、老百姓都開始口誅筆伐,說中國的創業者,為什麼都不做晶元,全是去做什麼打車、補貼、O2O去了。


我覺得他們也挺委屈的,坦率來講,中國的VC不是沒投晶元,其實VC投了很多晶元,但是以前在中國做晶元的創業公司幾乎沒成功的,很多大家知道都是在吃國家補貼的


美國晶元非常發達,但大家要很清晰地知道一點,美國投VC入互聯網的錢也遠遠要超過投入到晶元的錢。


這就是商業規律,你投晶元,現在晶元公司,英特爾或者英偉達的市值最高,一個2000多億美元,一個1000多億美元。


但是,我們看美國現在市值排行榜的前名,亞馬遜、蘋果、MicrosoftGoogleFacebook,這都是互聯網公司,而且市值都是8000億美金市值以上的公司。


如果你VC,肯定投互聯網或者是投無線互聯網,投資收益率超過投晶元。所以我覺得我們不用抱怨任何人,這是自然的市場規律所決定的。


換句話說,我們很羨慕說美國人有這麼多高科技,有這麼多晶元公司,同時,美國也羨慕咱們,中國的移動支付這麼方便、外賣服務這邊便捷便宜。


8.創業公司必須有持續創新的動力


幾乎所有成功的公司,最後成功的幾乎都不是他第一天想做的那個事。


騰訊最早是做和尋呼機相關的一些服務,SP移動增值服務。因為馬化騰第一份工作是在一家從事尋呼台相關業務的公司。


迅雷第一天做的不是下載是分散式郵箱。我們折騰了大半年,最後覺得不行,換一個方向,換到這個分散式下載這個方向。


所以一個公司想要成功,它的商業模式一定是不斷演進的。這就要求我們企業必須得有持續創新的能力。


我們做早期VC,主要就是看人。評判創業公司CEO的四個核心標準:


第一個是領導力,就是我和你聊天,你能不能打動我,你說的東西能不能讓別人信。如果這個人有領導力,就能聚人,這是極其重要的。


第二個叫創業精神。創業無疑是九九八十一難,每一難必須得闖過去,別過了兩三難,第四難就把你給擋住了。


第三個叫執行力。做CEO的可千萬別光說不練,你得能按計劃目標高效的執行創新業務。


第四條,就是學習能力,這個決定了你這個公司能不能持續創新,到底能夠走多遠。是做成一個小生意,還是一份大事業。


對於一個早期投資人來講,學習能力是最難看出來的。但這又是持續創新所必需的東西。


9.阿里是大公司里創新能力最強的


大公司的創新非常難,中國這些大公司里,最影響我的是阿里集團。


我為什麼說阿里在創新能力裡面絕對是一流的,我們可以回顧一下阿里巴巴的發展。阿里巴巴最早做的是B2B業務


後來,大概在2003年左右,推出了淘寶,淘寶又帶動起了支付寶。淘寶後來演化出來了天貓,支付寶後來演化成了螞蟻金服,這都是在第二個階段就(2004-2008)。淘寶商城就是後來的天貓。


再看阿里第三個階段幹了什麼?阿里雲。阿里大概是從2009年左右開始做阿里雲。現在阿里雲是中國的NO.1,基本佔了中國雲計算市場40%以上的市場份額。


然後到現在又有什麼呢?現在又有菜鳥、釘釘,盒馬鮮生,還有晶元公司平頭哥。


阿里的進化曲線,基本上每3-4年都有一波,而且這一波都是很大的一波。


阿里把中國電商所需要的基礎設施全做了一遍,而且做的市場份額都是NO.1


中國最大的廣告公司,不是百度,而是阿里。


阿里把搜索引擎最肥的一個部分,就是電商搜索,從百度那裡給剝離出來了,使得大家在購物想搜索的時候,不是去百度搜索,而是去淘寶搜索。

樣的持續創新的能力對大公司來講非常不容易這是阿里發展勢頭比較猛的最重要原因。


而且阿里除了這個之外還有一個更牛的,我覺得所有的互聯網公司都做不到,就是阿里的高管隨便換


大概兩個月前,阿里雲總裁胡曉明被調到螞蟻金服去了,這兩個完全不同的生意,一個是純的2B屬性,一個是比較明確的2C屬性


你說作為領導者,空降之前完全不熟悉對方的業務,也沒有自己核心熟悉的團隊,怎麼開展工作?但是這樣的事情在阿里的歷史上屢見不鮮。


對別的公司來說,跨部門領導卻是非常難。


後來我帶著這個問題一些同行,和阿里的一些朋友做了些交流核心答案是阿里強大的組織能力。阿里做到了業務增長和組織進化的雙螺旋式上升。這個與主題不相關,我就不詳細展開了。


那麼簡單來說下大公司如何做創新?


第一點特別重要的是創新業務一定要敢死隊


敢死隊本身有好幾個點要注意,第一敢死隊一定得自組織,要把風險透明化,我今天要做一個什麼事,這個事的機會是什麼風險是什麼,大家誰願意接受這個挑戰誰再上,你如果自個兒都不看好,你就別上


所以一定要自組織和風險透明化,同時既然是敢死隊人就不能太多敢死隊的標配是35個人。因為簡單一句話,一項業務3-5個人干不好,30-50人同樣也做不好。

還有一個想單獨講一下,就是說KPIOKR


OKRKPI最大的區別在前面那個OKPI的全稱叫Key Performance Indicator(關鍵績效指標法OKR呢,OKR那個KRKey Results(目標與關鍵成果法其實跟那個KPI差不多,但區別就在前面那個OOObjectives ,就是目標是什麼。


有了這個目標,KR才不會跑偏,否則只有KPI帶來什麼問題,就是我為了KPIKPI


OKR鼓勵你,給自己set  up一個比較有挑戰性的目標,你把目標設在一個高點,實際完成了80%、70%,甚至只完成50%,你只要努力了,都OK


KPI最大的弊端就是這個數和你的業績直接掛鉤,使得大家並不是絞盡腦汁想更好的辦法,更好的策略去怎麼實現這個KPI,而是我絞盡腦汁怎麼跟老闆談一個更低的KPI

我以前在迅雷就非常痛苦,我們每年都要做預算會,最大的痛苦就是跟這些部門的負責人聊他的KPI,他一定會想各種原因,說我的KPI不應該在這,應該在這但如果是OKR就沒這個問題,反正做不到,這個也不會影響到你的業績。


所以大家記住,創業公司的創新業務一定不要用KPI


第一大點講完了,在這裡講的主要是我在創新上的一些感悟。



二、未來的一些創新機會



1.5G


5G大家應該耳熟能詳了,中國在個別地區已經開始試驗5G了,而且中國應該是未來全球里在5G商業化上走的相對靠前的公司。


5G是基礎設施,它催生了很多領域,其中比較重要的是自動駕駛、車聯網和ARVR這些領域。


5G為什麼對自動駕駛這麼重要?因為這涉及到V2VV2VVehicle-to-Vehicle,也就是兩輛車之間的通信


現在的自動駕駛有這樣的問題,兩輛車雖然都是自動駕駛,但後面的看不到前面的路障,只有前面的人能看到,那後面的車什麼時候會停呢?


只有我發現你前面那輛車正在停的時候,我才會停,但是跟車速度過快時,仍然有可能撞上去,沒來得及踩剎車。


更好的解決方法是什麼?是前面的車看到了前面的路障,它直接跟後面的車做一個通信,說告訴你前面多少米有個路障,我要踩剎車了,兩輛車同時踩剎車。


包括現在中國交通里,紅綠燈的通行效率很低,有很多人開車不專心,等紅燈時看手機。


有時都變綠燈了,卻還停在原地起步很慢,一個綠燈過不去幾部車。


那有了V2V和V2I (Vehicle-to-Infrastructure)通信,車輛間協同動作,同時起步,會大大提升路口的通行效率,減少擁堵。


2.人工智慧


我們認為人工智慧是第四次工業革命,第一次工業革命是蒸汽機的發明,第二次是電力,第三次是原子能和半導體的信息化革命,計算機的信息化革命。


第四次工業革命,我們認為不是互聯網,而是人工智慧,人工智慧和互聯網解決的不完全是一類問題,互聯網核心解決的是什麼問題?解決的是連接和信息不對稱的問題。


互聯網在電商領域發展的最快,中國的互聯網電商超過百億美金市值的有4個,阿里、京東、唯品會和拼多多。


為什麼電商能從互聯網獲益這麼大?


因為電商核心的問題就是連接和信息不對稱的問題。拿淘寶舉例,淘寶幾乎把中國所有的買家和幾乎所有的賣家全部放到它的平台上了,使一個用戶在淘寶平台上基本可以買到所有的商品,這就是連接的價值。


第二個是信息不對稱,要彌補信息不對稱,為什麼我從你這買,不從他那買?因為你是5個皇冠,他是2個鑽石,它很好地解決了一個信譽機制的問題。


但不是所有行業的問題都是連接的問題,或者都是信息不對稱的問題,最典型的,其實很多實體行業都不是這個問題。


舉個最簡單的例子,像醫療,我把全中國的老百姓跟全中國三甲醫院的大夫全部連接到一個平台上。大家覺得有沒有價值?價值很小,因為這個的核心不是連接的問題,你連接得再好,一個大夫一天只能看這麼多病人,這個的核心是生產效率問題。


那麼,人工智慧就可以幫助你提高生產效率,這是人工智慧最大的價值。包括像滴滴打車,滴滴打車很好地解決了連接,它是個互聯網產品,使得我們打車比以前變得都容易了,但是有一個事情它沒有解決,就是打車價格的問題。


它的價格為什麼不能便宜?是因為有一個司機在專門為你提供服務,司機的人力成本降不下來,它這個服務就不可能便宜。


滴滴打車解決了互聯網的問題,但沒有解決人工智慧擅長的效率方面的問題,所以它解決了一部分問題,但是還有新的問題存在。


在美國有一個叫達芬奇手術機器人,那個公司叫Intuitive Surgical,這個公司我印象里是一個600多億美金的公司,就是機器人給人做胸外科的手術極大提升了手術效率和成功率


人工智慧是未來五到十年的一波長期機會,人工智慧對各行各業的改造將遠遠超過互聯網對各行各業的改造,這也是為什麼說人工智慧是一個大的創新機會點。


3.AR/VR


大概在兩三年前,AR/VR 在2015、2016年時火過一陣,但最近兩年又偃旗息鼓了,從長期來講我是非常看好的。



我認為AR/VR是下一代的個人計算中心。


人類過去幾十年,個人計算中心不斷進化,它滿足兩個規律,第一個規律是越來越便攜,最開始是電腦,電腦顯然不便攜,後來發展到筆記本,可以放在包里,然後再發展到手機,我可以揣在兜里了。


但是,AR/VR要比它還要便攜,我戴一個VR眼鏡,兩隻手就全部解放出來了。


另外第二點,人機交互越來越接近人人交互,或者接近於人的自然交互。


最開始電腦用鍵盤。鍵盤是專門為電腦才發明的東西,到了手機,大家可以劃一劃了,比較接近人的自然交互了。但其實觸摸這種方式,也不是非常自然的人人交互,或者人的自然交互。


未來戴上AR/VR眼鏡之後,這個交互真的是變成了語音和手勢(包括我眼球),這個就跟人人交互沒有什麼太大區別了。


所以,因為這兩條我們認為AR/VR是下一代個人計算中心。但什麼時候能實現?我覺得還需要一點時間。


未來AR/VR一旦成熟了最大的革命性創新機會在社交領域,這也就是為什麼Facebook這麼看重這個領域的原因。


你想通過VR/AR抱一抱、握個手都可能實現,所以未來我覺得在AR/VR一旦成熟,對社交是顛覆性的,在這裡才有顛覆微信的機會。



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